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bsp; 叮嘱参会的人都加厚了衣服，三天三夜的会议就此启动。
按理说来，财务、销售人员都应该十分了解自己的数据。但是他们只能保证，工作期间从未偷懒，认为数据管理都是虚的，花时间研究数据，不如将时间用于业务。
有人说过：高层只想不做，中层只动不坐，基层只做不说。他们不是高层，似乎没有什么不妥，果真如此吗？
基本的数据分析也不做吗？
由于是一个待改革公司，只要大家愿意做，一切从0开始都可以，没有基础不可怕，可怕的是不配合行动。
不会！没时间！这是回复最多的两个理由。
不会就教，没时间就挤。首先定好这个基调，并说明大家学会数据分析的好处，并给定一个统一的考核标准，学会下班，做完放假。大家也就老实多了。
教一个人，要找到适合他的出发点，如果找不到突破与衔接，本就反抗的情绪会在某个卡点凸显。
三天时间里，我们用了一天半时间，教会大家掌握方法论，再用一天时间让大家去做数据分析，最后半天时间来讨论、确定结果。
事要求每一个员工用自己的感性制定自己心中的目标，这个数字与乱写没什么区别，但我们不用急于给出判定，而是等到他们用掌握的科学方法计算出来，自己去评定目标的差额。
在感性与理性的差距面前，再也没有了那份过度自信，在做过一个“混合运算”之后，没有人再去争论那个以往的相乘的有效与简单。
对于区域目标，每个人拉出管理的所有客户，以品牌和月份为单位作为合作的起始，按照每月拿货频率及拿货额度进行均值评估和曲线定位，并在备注栏对特殊增长与下滑做出提示，计算每个品牌的当前自然增长。
将收集的每个客户基本信息与发展信息作为重要辅助信息，将客户层面分析下沉到用户层面分析，将面对客户销售转移协助客户销售，给客户提供了主要增长与主要下滑情况下的具体解决方案。
如果大面积出现某种情况，我们会制定专项政策进行倾斜，以求引流、锁客或裂变。
在区域的对待上，我们还要帮助客户从物流成本的角度上去制定最小订单量，如此可以达到订单均匀、配送合理的问题，提高对方利润，也减少我们劳动力输出。
从年度，到月度，再到周、日，每个人年后的主打产品，种子业务，重点客户，开发试点，公司供应方面的后向跟踪，各部门的职能任务、配合程度，全部体现在每个人那本对应的《全年计划》上。
总体而言，一场内部营销会拉动了整个系统的相关调整，客户平时反映的一切售前、售中、售后问题也在大家静心竭力下得全面反映和具体对待。
会议最后两小时，大家进一步针对不同客户的需求，比如大店，小店，管理，技术，共同讨论制定了通用的沟通技巧，服务指南。
所有的薪酬与福利，也有了新的理解。
正是应用了上下一致共同参与这个方法，才有了这个具备充分说服力的目标和挂钩员工诉求的薪酬框架，趁着大家的热情，留下来的营销部（下属销售部、客服部）、财务部三个部门还率先拟定了第一季度绩效考核相关内容，我们指定找出4个关键要务，8个关键点其中，我们强烈建议以对事不对人，看成果不看其他的考评原则，一改去除了态度的考核，加重了开发的指标权重，并进行了细节描述。
这不是一场普通的计算，而是一个从无到有的新的革命。从此，不再有拍头计划和跺脚任务，未来的管理将从人管人上升到人管事，大家的领导已经不是总经理，也不是副总，而是那个三天三夜吃炒饭、喝开水达成共识的共同目标，以及藏在每一个分解目标里的新的希望。
员工带着他们新的目标离开公司，我们往后一步，把制定的公司总体目标、品牌与客户等重点内容，按照时间节点，委托广告公司做成报表，贴到墙上，以待开春，挂图作战。
从此一场轰轰烈烈的营销改革正式拉开序幕。
bsp; 叮嘱参会的人都加厚了衣服，三天三夜的会议就此启动。
按理说来，财务、销售人员都应该十分了解自己的数据。但是他们只能保证，工作期间从未偷懒，认为数据管理都是虚的，花时间研究数据，不如将时间用于业务。
有人说过：高层只想不做，中层只动不坐，基层只做不说。他们不是高层，似乎没有什么不妥，果真如此吗？
基本的数据分析也不做吗？
由于是一个待改革公司，只要大家愿意做，一切从0开始都可以，没有基础不可怕，可怕的是不配合行动。
不会！没时间！这是回复最多的两个理由。
不会就教，没时间就挤。首先定好这个基调，并说明大家学会数据分析的好处，并给定一个统一的考核标准，学会下班，做完放假。大家也就老实多了。
教一个人，要找到适合他的出发点，如果找不到突破与衔接，本就反抗的情绪会在某个卡点凸显。
三天时间里，我们用了一天半时间，教会大家掌握方法论，再用一天时间让大家去做数据分析，最后半天时间来讨论、确定结果。
事要求每一个员工用自己的感性制定自己心中的目标，这个数字与乱写没什么区别，但我们不用急于给出判定，而是等到他们用掌握的科学方法计算出来，自己去评定目标的差额。
在感性与理性的差距面前，再也没有了那份过度自信，在做过一个“混合运算”之后，没有人再去争论那个以往的相乘的有效与简单。
对于区域目标，每个人拉出管理的所有客户，以品牌和月份为单位作为合作的起始，按照每月拿货频率及拿货额度进行均值评估和曲线定位，并在备注栏对特殊增长与下滑做出提示，计算每个品牌的当前自然增长。
将收集的每个客户基本信息与发展信息作为重要辅助信息，将客户层面分析下沉到用户层面分析，将面对客户销售转移协助客户销售，给客户提供了主要增长与主要下滑情况下的具体解决方案。
如果大面积出现某种情况，我们会制定专项政策进行倾斜，以求引流、锁客或裂变。
在区域的对待上，我们还要帮助客户从物流成本的角度上去制定最小订单量，如此可以达到订单均匀、配送合理的问题，提高对方利润，也减少我们劳动力输出。
从年度，到月度，再到周、日，每个人年后的主打产品，种子业务，重点客户，开发试点，公司供应方面的后向跟踪，各部门的职能任务、配合程度，全部体现在每个人那本对应的《全年计划》上。
总体而言，一场内部营销会拉动了整个系统的相关调整，客户平时反映的一切售前、售中、售后问题也在大家静心竭力下得全面反映和具体对待。
会议最后两小时，大家进一步针对不同客户的需求，比如大店，小店，管理，技术，共同讨论制定了通用的沟通技巧，服务指南。
所有的薪酬与福利，也有了新的理解。
正是应用了上下一致共同参与这个方法，才有了这个具备充分说服力的目标和挂钩员工诉求的薪酬框架，趁着大家的热情，留下来的营销部（下属销售部、客服部）、财务部三个部门还率先拟定了第一季度绩效考核相关内容，我们指定找出4个关键要务，8个关键点其中，我们强烈建议以对事不对人，看成果不看其他的考评原则，一改去除了态度的考核，加重了开发的指标权重，并进行了细节描述。
这不是一场普通的计算，而是一个从无到有的新的革命。从此，不再有拍头计划和跺脚任务，未来的管理将从人管人上升到人管事，大家的领导已经不是总经理，也不是副总，而是那个三天三夜吃炒饭、喝开水达成共识的共同目标，以及藏在每一个分解目标里的新的希望。
员工带着他们新的目标离开公司，我们往后一步，把制定的公司总体目标、品牌与客户等重点内容，按照时间节点，委托广告公司做成报表，贴到墙上，以待开春，挂图作战。
从此一场轰轰烈烈的营销改革正式拉开序幕。